Atelier "Stratégie 2026"

[srosset]

Synthèse générée par IA (et revue par un humain) de l’atelier sur la stratégie du 2 juin 2026

Contexte et objectifs

La réunion visait à faire le point sur les trois grands chantiers en cours avant l’été, à savoir le rayonnement, l’aspect technique/prototype, et la recherche de fonds, qui faisaient partie de la stratégie général pour 2026 (validée au début de l’année). La discussion a ensuite largement porté sur les blocages structurels et stratégiques de la coopérative.

Point sur la stratégie en cours

Rayonnement

• Objectif : Déployer une stratégie de rayonnement autour du rôle porté par Sébastien, avec pour pierre angulaire un manifeste pour un réseau social universel signé par des acteurs de l’écosystème.
• Méthode : Contacter 20 à 30 acteurs importants via des visios pour co-écrire ce manifeste. Le CTC pourrait jouer un rôle d’intermédiaire facilitateur.
• Avancement :
  • Une liste d’acteurs a été commencée.
  • Des slides de présentation ont été travaillés avec Ora et sont à améliorer.
  • L’idée est de profiter de ces contacts pour récolter les besoins et idées des acteurs (ex : matching projet/bénévole) afin de faciliter les connexions.
  • Le site web actuel (réalisé rapidement) n’est pas représentatif et doit être entièrement refondu.
• Graphisme/Communication : Travail sur la charte graphique effectué entre janvier et mars.

Technique

• Objectif initial : Développer un prototype fonctionnel de l’application Festipod sous NextGraph.
• Statut : Sylvain a commencé le développement (possibilité d’enregistrer des données) mais rencontre des blocages, notamment sur la partie backend. La coordination avec Niko prend du temps.
• Avancement positif :
  • La maquette (UI/UX) est terminée (travail mené par Guy), correspondant à une première version satisfaisante.
  • Le développement se base désormais sur cette maquette.
  • Un lead developer a été trouvé, et aussi un autre développeur qui va se concentrer sur NextGraph.
  • La roadmap du financement NLnet a été modifiée et acceptée.
• Points techniques connexes :
  • L’implémentation future de services comme ActivityPub sera facilitée par les compétences acquises.
  • Travail en cours sur une interface de gestion des données et sur le framework.
  • Le développement backend a priori n’est pas nécessaire dans l’immédiat.

Recherche de fonds

• Objectif : Financer les prestations, les résidences et l’appel à communs. L’objectif initial de financer Sébastien et un lead développeur a évolué.
• Sources de financement explorées :
  • Subvention de 36 000 € : obtenue. Permettra à Bertrand et Cedric d’être rémunérés.
  • Bourse French Tech : le positionnement est à clarifier, pas d’avancée concrète sur un financement direct.
  • Prêt URSCOP : démarche non engagée suite aux informations obtenues.
• Constat : La partie recherche de fonds n’a été que partiellement réalisée. Le rôle n’a pas été suffisamment énergisé, en partie par manque de disponibilité (notamment d’Antoine). La création d’un (ou deux) business plan(s) (un « rassurant » et un « réaliste ») évoquée par Antoine n’a pas abouti.

Appel à communs

L’appel à communs serait le résultat de cette stratégie. Un travail de réflexion doit encore être menu. Au vu des retards, il est plus probable que nous devions attendre début 2027 pour lancer l’appel à communs.

Problématiques stratégiques et structurelles

La réunion a révélé des blocages profonds, cristallisés autour de l’intervention d’Isabelle (Suite dans les Idées) et du manque de clarté de la stratégie globale.

Constats partagés

• Absence de socle commun clair et à jour :
  • Les statuts et le business plan sont considérés comme obsolètes.
  • Le site web n’est pas représentatif et ne peut servir de support de communication externe.
  • Il n’existe pas de document unique et cohérent présentant la stratégie, la vision et l’offre de la coopérative.
• Manque de clarté sur le « produit » ou l’« offre » :
  • La question centrale « Qu’est-ce qu’on vend ? » reste sans réponse claire et partagée.
  • L’appel à communs, bien qu’identifié comme objectif phare, reste flou dans sa définition et son modèle économique : s’agit-il de distribuer de l’argent (ex: 300 000 à 400 000 €) ou de co-financer des projets ? Les réflexions à ce sujet n’ont pas encore été menées.
  • Un bailleur de fonds potentiel ne comprendrait pas aisément la finalité de la recherche de fonds si elle est seulement justifiée par « financer des prestations de résidence et des notes de frais ».
• Déficit de structuration et de pilotage :
  • La distinction entre fonds propres (ex: parts sociales) et chiffre d’affaires est essentielle mais n’est pas toujours intégrée dans la réflexion collective.
  • Un écart important existe entre la qualité de la vision et de l’équipe, et la structuration opérationnelle.
  • La situation financière est tendue : projection d’une perte d’environ 17 000 € (dû en grande partie au coût du pivot vers NextGraph) sur l’exercice en cours, nécessitant une vigilance sur les fonds propres réglementaires.

Tensions et besoins exprimés

• Frustration sur l’efficacité des réunions : Les réunions de triage actuelles ne sont pas adaptées aux discussions stratégiques de fond. Elles sont perçues comme improductives sur ces sujets.
• Difficulté d’intégration et de contribution : Plusieurs membres expriment une difficulté à trouver leur place et à contribuer efficacement en l’absence de bases claires et de processus fluides.
• Tension entre la partie technique et les fonctions supports : Un besoin de coordination et de vision commune est impératif pour éviter la divergence entre ces pôles.
• Nécessité d’adapter la gouvernance : Le modèle d’holacratie est questionné dans sa capacité à répondre à l’agilité et au pilotage dynamique nécessaires à cette phase d’amorçage.

Décisions et actions à suivre

• Mise en place d’un nouveau rituel de réunion stratégique : Instaurer une réunion périodique (fréquence à déterminer, évoquée à 15 jours ou mensuelle) du cercle général (représentants de rôles + premier lien) dédiée aux sujets stratégiques et de moyen/long terme, distincte des réunions de triage opérationnelles. Ce point doit être mis à l’ordre du jour de la prochaine réunion de triage pour validation rapide.

• Élaboration d’un plan opérationnel complet : La proposition d’Isabelle de piloter l’élaboration d’un plan opérationnel complet est actée comme une intention de travail, visant à refonder un socle commun. L’objectif est d’aboutir à un document structurant (stratégie, offres, business model, plan d’actions) dans un délai de deux mois.

• Poursuite des actions en cours :

  • Rayonnement : Poursuivre l’écriture du manifeste. La finalisation est repoussée à la rentrée.
  • Technique : L’objectif est de livrer un MVP (Minimum Viable Product) de l’application FestiPod, fonctionnel et basé sur NextGraph, pour octobre (contrainte externe).
  • Appel à communs : Le travail de préparation (documentation, interviews d’acteurs, clarification du modèle) continue, avec une cible de lancement repoussée au printemps suivant.

• Prestation de « Suite dans les Idées » : Le principe d’une prestation d’accompagnement sur les fonctions supports (5 mois, 1,5 jour/semaine) avait été validé. Toutefois, face aux blocages et tensions révélés, un report d’un mois a été accepté par Isabelle pour laisser le temps de s’accorder sur les modalités. La signature du devis est suspendue à la résolution de cette situation. Antoine, en tant que président, a rappelé que la décision finale de signature lui revient.